資生堂 女性活躍推進 法
「テレワーク(在宅勤務)」 女性活躍推進法に基づく一般事業主行動計画 対 象：国内資生堂グループ 計画期間：2019年1月1日～2022年12月31日（4年） 数値目標：2020年度中の国内資生堂グループにおける女性リーダー比率40％ 株式会社資生堂. 「女性の大活躍の今、両立支援のその先へ」. フリーアドレス 所在地. 昨今、よく聞かれる「女性活躍」。2016年に施行された「女性活躍推進法」によって社会はどうなっていくのでしょうか。期待される恩恵は女性だけではなく、男性を含む社会全体にもたらされるもののようです。本稿では、同法の基本とその推進内容、得られるメリットなどをご説明します。 〜西洋美術史家 木村泰司氏インタビュー, セルフブランディングのためのビジネスカジュアルとは？働き方改革時代の仕事着ファッション、その極意, 効率化が正義とは限らない。あえてムダにこだわる「丸亀製麺流」の働き方 ～株式会社トリドールHD 小野正誉氏インタビュー, ITを活用して視覚障がい者の就労機会を増やしたい ～日本点字図書館 長岡英司館長インタビュー, スタートアップ支援など若い世代をエンカレッジする不動産の新しい価値とは ～髙木ビル 代表取締役社長 髙木秀邦氏インタビュー, LGBTフレンドリーの追求から「個になめらかな社会」の実現へ ～株式会社JobRainbow 代表 星賢人氏インタビュー, 32歳で会社を継ぎ、腕時計のワクワクで日仏をつなぐ～タパック株式会社 代表 西田恵氏インタビュー, 「空間」のシェアリングを日本に根づかせたレジェンド ～スペースマーケット／シェアリングエコノミー協会 重松大輔氏インタビュー, 奈良のとんかつ店が始めた「自己否定型CSR」は、企業が社会的責任を果たすための新たなヒントになるか？, M＆Aプラットフォーム「FUNDBOOK (ファンドブック)」をリリースした株式会社FUNDBOOKの新オフィス (東京 虎ノ門) に行ってきました (オフィス訪問[1]). ファミレス席 ご要望に応じて、女性活躍推進法・次世代法に基づく行動計画のコンサルティングも行っています。（2020年1月現在） 詳しく見る. 企業名. 女性活躍推進法における基本的な知識のほか、プロジェクトの進め方、また先進的な取り組みをしているいくつかの女性活躍企業の事例について紹介します。ぜひ本記事をお読みいただき、女性活躍推進を自社の企業価値向上にお役立ていただけましたら幸いです。 資生堂では、自然科学分野で指導的研究者を目指す女性への支援や、40年以上にわたる皮膚科領域への助成を通じ、科学界および皮膚科領域の発展に貢献しています。. 経営者に聞く！ 女性の大活躍推進福岡県会議 2017年5月. 日経ニューオフィス賞 女性の活躍推進実態調査報告書. 1 女性の活躍推進実態調査報告書. BCP 11．女性活躍推進法に基づく 国の「女性活躍推進に向けた 公共調達及び補助金の活用 に関する取組指針」に準じた 公共調達における取組 ① 実施済 ② 平成 年 月から実施予定 ③ 検討中 ④ 実施予定なし ※ いずれかにマルをつけてください。 女性活躍推進法では、行動計画を策定し、策定した旨の届出を行った事業主のうち、女性の活躍推進に関する取組の実施状況等が優良な事業主は、申請を行うことにより、厚生労働大臣（労働局長へ委任）の認定を受けることができます。 女性研究者・学術支援活動. 専門家に聞く！, 今、すべての企業にとって重要なテーマのひとつがダイバーシティ経営です。なかでも、ダイバーシティのイントロダクションともいえる女性の活躍が進まずに悩んでいる会社も多いでしょう。, 日経WOMAN「女性が活躍する会社BEST100」で3 年連続「総合ランキング1位」を獲得している資生堂で、女性活躍の礎を築いた初の女性人事課長であり同社のダイバーシティ経営や働き方改革などを約20年間にわたって実践した 山極清子氏（現・株式会社wiwiw 代表取締役社長）に「ダイバーシティ経営」の取り組み方を伺いました。, ――山極さんがダイバーシティや女性活躍に取り組むようになったきっかけは何でしょうか。, 私が生まれた新潟は米作り農家の多い地域で、女性が外で働くという考え方はありませんでした。20歳を過ぎたら同じような家柄の人と結婚し、子ども産み育てることが女性の幸せという価値観にはずっと疑問を感じていました。男女雇用機会均等法が施行される以前で、ほとんどの企業では四大卒の女性は採用していなかった時代です。そんな社会・教育環境で育つ中で次第に、女性というだけで制約されることなく職業人生を歩みたいと思うようになったのです。, 当時の資生堂には美容部員が1万人ほどいて、全盛期。全国から選ばれた数人を1年間アメリカに行くことができる海外派遣制度が魅力的に映り、地方で唯一女性が活躍できる場だと思って資生堂に入社しました。願いかなって資生堂アメリカ（Shiseido Cosmetics America Ltd, New York）で働くチャンスを与えられ、資生堂本社に異動。広報室消費者課を皮切りに商品開発・マーケティングなど多様な職務を経験し、1995年財団法人21世紀職業財団両立支援部事業課長に出向。本社に復職後、資生堂で初めての女性人事課長に就きました。それ以来、女性活躍、ワーク・ライフ・バランスの促進、働き方改革に取り組みながら大学院で学びました。, ――著書『女性活躍の推進―資生堂が実践するダイバーシティ経営と働き方改革―』の反響はいかがですか。, この本の主な問いかけは、日本企業が女性活躍の後進国である現状を明確にし、女性管理職登用を妨げ、遅らせている要因は何なのか、どのようにしたら阻害要因を取り除いて登用を実現できるのか、いつどんな段階にいかなる施策が必要になるのか、施策をどのように実施するのか、ということです。, これらの疑問に答え、女性活躍が企業業績に及ぼす有効性を明らかにすることが本書の目的でした。そうした有効性が、机上の空論ではなく、私自身が株式会社資生堂の女性活躍推進施策の策定過程に深くかかわり、女性管理職登用に実際に取り組んで来た経験を系統的に振り返り、時間をかけて分析し、論理的に整理するなかで導き出された結論であることから、説得力があるものとして、経営者や人事担当者の皆様には版を重ねるほどの評価をいただいています。, 「ジェンダー・ギャップ指数（Gender Gap Index）」とは、世界経済フォーラムが2005年から毎年発表している、社会進出における各国の男女格差の度合いを示す指標です。この指数は、経済、教育、政治、保健の4分野それぞれの男女格差を数値化・ランク付けしたもので、0が完全不平等、1が完全平等を意味しています。日本の2017年の順位は、144か国中114位と極めて低い結果でした。, ひとつは、日本の女性政治家の割合が圧倒的に低いことで、これについては、今年、「政治分野における男女共同参画の推進に関する法律案」が可決され、成立しています。また、管理職に占める女性の割合が13.0％（2016年）と経済協力開発機構（OECD）諸国の中で最下層レベルにあるという現状があります。その要因には「ジェンダー・バイアス」（男女の役割についての固定的な観念、意識）があります。, たとえば、男性は外に出て収入を得、女性は家族の面倒をみるという根強い性的役割分担意識です。その根底には、固定的性別役割と対になっている男性の長時間労働があります。夫はいつも残業をしていては、いつまでたっても家事や育児を妻とシェアできないからです。経営者や管理職の「男性が育児なんて」というジェンダー・バイアスも壁になっています。女性に対する過剰な配慮も同じです。「小さい子がいるから早く帰った方がいい」と重要な会議に参画させず、仕事を任せないことがあるのです。しかし、そもそも恒常的な残業を削減でき、定時に帰宅できる職場なら、そんな配慮など不要なのです。, ダイバーシティ経営とは、性別や年齢、国籍、あるいは障がいの有無といった個人の属性にかかわりなく、異質・多様な人材の能力や発想、価値観を受容し、融合させる人事・経営戦略です。価値観の異なる人を排除するのではなく受容し、それを融合させる。たとえば、商品を企画するのでも、現場に様々な価値観を持つ人がいて、グッドクラッシュ（良いぶつかり合う）によってイノベーションが起こります。今までにない価値を創造するような商品も生まれ得るのです。, その通りです。しかし、人口の半分を占める女性が活躍できるようになることが、ダイバーシティ・マネジメントのイントロダクションであり、試金石になります。その女性たちをマネジメントできずにいて、価値観や宗教などが異なる多様な人材をマネジメントすることなど考えられないでしょう。, ――今、ほとんどの企業が取り組んでいる「働き方改革」の最重要課題とは、何でしょうか。, 働き方改革の一丁目一番地は、長時間労働の削減と、時間当たりの生産向上です。しかしながら、企業の中には労働時間の削減ばかりに目を奪われてしまい、ノー残業デーを導入すれば「解決」するように勘違いしています。しかし、それは働き改革とはいえません。, 大切なのは、なぜ長時間労働になってしまうのか、原因を明らかにし、それを解決するソリューションを打ち出し、着実に実行することが重要です。それと同時に一人ひとりの社員が個性を活かして自己実現ができ、能力が発揮できる場を提供することです。そのためには、下図のような公正な評価・処遇、目標による管理、人材育成、女性をはじめとする多様な人材がプロとして活躍できる「ダイバーシティ・マネジメント」と、男女ともに実現可能な「ワーク・ライフ・バランス」とを包括的に同時に（デュアルに）取り組む「ダイバーシティ経営」が不可欠なのです。, 高度経済成長モデルは、「終身雇用・正社員・男性中心・年功序列賃金・企業別の組合」というものです。これは高成長を牽引するモデルとしては「有効」であったという評価がありますが、一方で、女性はその中に入ることができず、男性が朝から晩まで会社で働き、妻は家事・育児を行うという「男性ひとり稼ぎ」の成長モデルでした。, 高度成長期には、たとえば白物家電のように、同じものを大量に作れば物はどんどん売れていきました。しかし、経済停滞期の今、国内消費市場も成熟段階に入って一人十色の時代、生活も商品も多様化しています。しかも、少子高齢化による働き手不足も加わり、女性をはじめ多様な人材が欠かせなくなっています。にもかかわらず、日本的経営が変容したとはいえ、日本的雇用慣行の骨組みがまだ残っています。, 多くの大手企業では、同年入社の社員は一斉にヨーイドンで走り、年功序列に従って昇進・昇格していきます。しかも企業経営の中心を担いリードする人たちは基本、社内昇進ですから、その意味では終身雇用を前提にして働いています。忠誠心から仕事に没頭し、自分や家族の生活を犠牲にして、会社に遅い時間まで残れば人事的にも評価される長時間労働という働き方が、依然として温存されたままなのです。, 多くの企業がそれを変えられないままでいます。長時間労働をしている人は、ポジティブにプラス評価される傾向にあります。同じ職務に10時間かける人と6時間かける人がいたら、本当は6時間で終わった人を評価するべきなのに、10時間かけた人を高く評価しているわけです。時間あたりの成果をもって評価する仕組みに変えなくては、長時間労働は変わっていきません。男性の有給休暇の取得率が低いのは、休暇をとらずに長時間働くことを「よし」としている企業が多いからです。, このような社会では、ワークとライフのどちらを選ぶかという二者択一になっていました。そうではなく、本来、ワークとライフとは、互いに刺激しあい相乗効果をもたらす関係にあります。なぜなら同じひとりの生活者は、ワークだけでなくライフの側にもいるからです。ワークを2時間短縮すればライフにかけられる時間が増えます。その増えたライフの時間は、買い手として使い手として生活体験から商品やサービスを見極める力を養うだけではなく、趣味を楽しみ、自己啓発してスキルを上げ、ボランティアなどにも充てられます。こうした生活体験が、独創的な商品やサービスを企画するなどワークの刺激剤になるわけです。, 社内に長時間いただけでは良い商品は生まれず、生産性は上がりません。ライフを充実させ、様々なことを学んでいる人は市場のニーズをつかむことができ、商品がヒットすれば売上も上がり、生産性も上げられます。残業なしで自分の能力を最大限に発揮できる人のほうが圧倒的に多くなれば、社員のモチベーションも上がります。その結果、男女共にキャリアアップしながら仕事と育児や介護の両立ができるようになるのです。一人ひとりが成長すれば、社員が5千人いる会社は5千人が成長するわけです。これまでのように、ワークかライフのどちらかに偏っていると、そのような成長は望めません。, 1987年に福原義春社長（現・名誉会長）が経営改革を断行したことに始まり、ジェンダー・ダイバーシティとワーク・ライフ・バランスを同時に取り組むデュアル・アプローチを30年にわたって続けてきました。福原社長はその当時から「多様性」という言葉を使っていました。しかし、男性役員の中にはそれを受け容れたくないという抵抗勢力も存在していました。年功序列で給料が上がり、昇進できる男性重用の日本的雇用慣行を崩したがらなかったのでしょう。, 当時の日本的経営構造の下では、女性社員は終身雇用や人材育成の対象とはみなされていませんでした。入社するのは一緒でも、子どもを産んで産休、育休をとると昇進の道はほとんど閉ざされていたのです。組合も男性正社員のためのもので、女性が組合の役員に就いたのはかなり後になってからのことです。95年時点でも、社員の8割が女性という会社なのに、女性管理職は3％台でした。, 改革は1987年から約30年間に及び、「女性管理職登用の胎動期」（1987～1996年）、「女性管理職登用の基礎固め期」（2000～2004年）、「女性管理職登用の発展期」（2005～2012年）、「女性管理職登用の成熟期」（2013～2015年）を経て、今では女性管理職の登用が飛躍的に進んで国内では3割に到達しています。海外に至っては女性社員の65％が部下を持つ管理職として活躍しています。同じ資生堂というグループ内でも、海外では女性管理職登用に向けた改革は不要でした。この違いは、明らかに日本的雇用慣行に根差しているものと理解できます。そうした違いはあるものの、資生堂は、経営戦略として女性の活躍を進めることで組織のパワーバランスを変え、組織を活性化できたのです。, 女性管理職の割合を「3割」にすることです。ハーバード大学のロザベス・モス・カンター教授が提唱している「黄金の3割」という理論があります。カンターは、組織における女性の数と権力がジェンダー意識を規定する大きな要因であると主張し、女性管理職は30%に到達しないと男性管理職群から"特別な存在"として扱われ、限定的で象徴的な役割しか与えられないことになるといっています。問題は女性の数の少ない組織構造そのものにあるから、この構造を変えるために実効性を高める数値目標を立てる必要があると指摘しているのです。今後、資生堂では国内４割、5割を目指すことになります。, 育児短時間をとっているビューディー・コンサルタント（BC）に対して、「甘えをなくせ」とばかりに遅番や土日勤務をさせるとする「方針転換」があった、という誤解を招く報道がされました。女性のキャリアアップには男性の育児参画が不可欠という認識が欠けていた報道だったと思います。, ――「資生堂は子育て中の女性にやさしい会社ではなかったのか」などという声が上がりました。, そもそも「やさしい」という言い方がおかしいのですよ。資生堂が目指していたのは、「女性にだけにやさしい会社」ではなく、男女ともに「やりがい（エンゲージメント）を高めることができる会社」です。BCの働き方改革は、資生堂が女性活躍に向けて1987年から取り組んできたダイバーシティとワーク・ライフ・バランスの継続施策です。また、この施策は、女性活躍推進法の取り組み指針である「女性管理職への登用」「働き方の改革」「性別役割分担意識の見直しなど職場風土改革」に即しており、こうした指針に応えるべく、女性活躍のリーディングカンパニーとして他企業に先駆けた取り組みでした。資生堂側も、「女性だけが担う育児の現状」に目を向けたものではなく、それを打開する道筋であることを明らかにしようとする説明が不足していました。, ――BCのキャリアとワーク・ライフ・バランスの両立を目指した施策だったわけですね。, 子どもを産むまでは、仮に夫婦二人で働いて家事も分担しあうような男女平等を自認する家庭であっても、育休をとると、事実上妻は専業主婦になってしまい、キャリアアップの道から遠のいてしまいます。会社としてもBCを女性管理職にどんどん登用していきたいわけですが、法定を大幅に超えた数年間にもわたる育休や時短勤務はキャリアロスになるという問題があったのです。そこで2004年から行っていた男性の育児参画を進めて、男性も育休をとれるように促してきました。スウェーデンのように男性たちが夕方６時には家に帰って来られるようになれば、「女だから」「男だから」はなくなります。資生堂の狙いは、家事育児をやりたいと思っていても育休をとれなかった男性も育児に参画できるようにして、BCがキャリアと家庭を両立できるようにすることにあったのです。, その根っこの部分には、無意識の偏見（アンコンシャス・バイアス）があります。また、"予言の自己成就"という現象もよく見られます。これは、「どうせ女性はすぐ辞める」「難易度の高い業務は無理」と男性にのみ責任のある仕事を任せ、意欲を失った女性が辞めていくのを見て、「やっぱり女性はダメだ」と錯覚する現象です。お願いしたいのは、男性の部下と同様に、女性に対しても成長を期待し、難易度の高い仕事をアサインして能力を引き出し、修羅場をくぐらせる職務を経験させることです。そして成果をあげることができたら、それをきちんと評価し、さらにランクを上げた仕事をさせるという地道な育成をしていただきたいのです。, そもそも「女性」という言葉でひとくくりにして個人を見ていないこと自体、女性が活躍できていない証左ではないでしょうか。「男性は外で仕事をして女性は家を守る」という古い感覚と同じように、「女性は感性が豊か」「女性は細かいところに気がつく」といった捉え方も、アンコンシャス・バイアスなのです。個人に即して女性を見れば、大胆さが身についていてリーダーシップのある人もいます。逆に、男性でも感性が豊かな人や、よく気がつく人はたくさんいるのですから。もっとも、男性は仕事、女性は家事・育児、という異なる仕事を気の遠くなるほどの長い間担い続けてきたことから、男女それぞれの行動パターンが定着し、経験知的・相対的に異なる感覚、異なる能力が生じていることは否めません。この違いが活かされる局面もありますが、今や、男性・女性ではなく、多彩で多様な一人ひとりの価値を大事にすることが時流です。これを踏まえずに「女性の視点」をもとにビジネスを考えるのは限界があります。, 育児休業法が施行されたのは1992年のことでしたが、資生堂ではすでに1990年に育休3年（2人目は5年）という法律を超えた画期的な制度を導入していました。その時代は育児で退職する者が多く、対策としては有効な制度だったのですが、時代が変わり、それが重荷になっていました。男性の育休取得者は未だ５％にも達していない中、女性だけが育休3年では、キャリアロスが起きてしまいます。今は、保育園に入れないといった特別の事情がないかぎり、育休の取得期間は「1年間」が多くなっています。制度は時代に合わせて変えなくてはならず、現在ではセーフティーネットとして「3年間」を位置づけています。, 晩婚化が進み、社員として豊富な経験を積んだ成熟期に、出産や育児というライフイベントを迎える女性が増えました。その結果、育児と、キャリアをうまく両立できない"マミートラック"に陥ってしまう問題が出ています。そこで私たちwiwiwでは、育休中にキャリアと育児を両立する「マインド」「スキル」「行動力」を育てるインターネットプログラムを提供しています。これによって、育休中にパートナーである夫を巻き込んでキャリア戦略を立て、家事・育児のシェアを訓練し、育休復帰後は男女ともにキャリアと育児の両立レベルアップを図れます。育休の過ごし方次第で、復帰後に活躍できるかどうかが決まります。パートナーと育児を楽しみながら両立の準備ができるのです。, ――wiwiwが提供している「キャリアと育児の両立支援プログラム」とはどのようなものですか。, 育休中の方300人を調査して、「社会や会社から孤立するようで不安だ」「スキルが落ちてしまう」「育休中の仲間と情報共有したい」といった悩みや要望を多く聴き取りました。それをもとにキャリアと育児両立プログラムを開発し、現在670社に提供しています。キャリアと育児両立レベルアップとビジネススキルアップなど、子どもが眠っている間に勉強できるような100以上のオンライン講座があります。また、復帰に向けて両立に関する不安を解消し、逆に復帰が楽しみになるマンスリー・ウィークリーメールや、月1回など定期的に育児休業者と上司のコミュニケーションをサポートする情報交換メールなどによって、育休者同士でも情報を交換できます。, ――wiwiwは「女性活躍推進」だけでなく、「仕事と介護の両立」も支援されていますね。介護の問題もこれからますますクローズアップされることになりそうです。, 誰もが介護をする時代に入りました。仕事と育児、介護というダブルケアを担う人も増加しています。育児を他人ごととしてきた男性も、介護では当事者になります。社員の誰もが介護を担う可能性が高いことや、介護による肉体的な疲労が業務に及ぼす影響などから、企業も本腰を入れて仕事と介護の両立に取組む必要があります。, 「会社としては働き続けてほしい」と従業員にアピールしながら、「介護は自身だけで行うものではなく、どのような介護サービスを利用するかをマネジメントするものである」というイメージを持ってもらうことが大事です。公的介護保険制度をはじめとするサービスを利用し、仕事や育児などで手が回らない部分はプロの力を積極的に活用し、親族などその他のメンバーの手も借りて負担を分担すれば、仕事と介護は両立することができ、退職する必要はありません。職場の管理職は、介護に直面している部下がいたら、必要な制度を活用し、周囲がサポートできるような柔軟な働き方ができているかをチェックし、もしできていなければ職場全体の働き方を見直す必要があります。仕事と介護の両立のための情報を提供し、いつでも相談ができるような職場環境を整備しておくことが、企業に求められています。, サイボウズの青野社長のインタビューを興味深く読みました。「人間が不幸になってしまう会社なら、いらない。もう一度、会社というものに向き合うべき」という、かなり大胆なご意見を述べていらっしゃることに感銘を受けました。私も本当にそうだと思います。, 「幸せな働き方を獲得するために一歩前へ踏み出そう！ 働き方改革のイノベーターが語る「幸せのための働き方改革」～サイボウズ株式会社 代表取締役社長 青野慶久氏インタビュー～」, 男性の育休取得は、妻の負担を軽くするために夫がお手伝いするためのものではありませんでした。「仕事と育児を両立するための準備期間」をパートナーと共有することは、まさにワーク・ライフ・バランスにつながるものです。会社がそのような多様な価値観（ダイバーシティ）を受け入れる方向に変わっていくことで、私たちの働き方も大きく変わっていくことになりそうです。, 株式会社wiwiw（ウィウィ）代表取締役社長、昭和女子大学客員教授 採用しています。2000年度以降の新卒採用における女性社員の比率は、事務系40％、技 術系10％であり、ダイバーシティの実現に向けて継続的に取り組んでいます。 マツダは、これらの取り組みをさらに加速させるとともに、女性のさらなる活躍推進 東京都中央区銀座7-5-5. クラブに所属する選手を育成するとともに、社会貢献活動として、「社外ランニング教室・講演会」「地域ランニングイベントへの参加」を積極的に推進し、子どもから高齢者までの一般市民ランナーに“走ることの楽しさ”や“健康増進効果”をお伝えしています。. JSID's Fellowship Shiseido Research Grant. ――山極さんがダイバーシティや女性活躍に取り組むようになったきっかけは何でしょうか。 私が生まれた新潟は米作り農家の多い地域で、女性が外で働くという考え方はありませんでした。20歳を過ぎたら同じような家柄の人と結婚し、子ども産み育てることが女性の幸せという価値観にはずっと疑問を感じていました。男女雇用機会均等法が施行される以前で、ほとんどの企業では四大卒の女性は採用していなかった時代で … 取材日：2018年6月5日. 資生堂：「一人別育成計画票」で育成を支援. 1010001034813. 女性社員が活躍できる組織風土改革や、女性管理職候補の育成、. 「女性の活躍加速のための取組好事集」（本文） [pdfファイル／1.5mb] (※平成30年4月25日 一部改訂) ※なお、上記の市町村推進計画策定支援マニュアルや、取組好事例集は、平成29年度女性活躍推進法施行状況調査研究（内閣府委託調査）に基づき作成したものです。 「女性活躍推進法」に基づく取組 〜「えるぼし」認定取得〜 2016年5月、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律(女性活躍推進法)」に基づき、兵庫県で初めて「えるぼし」認定(※)を取得してお … 女性の意見が反映されない国、日本 男女共同参画基本法の制定から今年で20年、しかし世界の性別格差を評価した2019年のジェンダーギャップ指数は、調査対象153か国中121位。 前年よりさらに低い数値を記録、過去最低の数字になってしまいま 11月9日にnhkニュース番組『おはよう日本』で特集された「資生堂ショック」が大きな話題となっている。「資生堂ショック」とは、資生堂が女性活躍推進の一環として、子育てを理由とした短時間勤務中の美容職社員に対して、遅番や土日勤務を求めた施策だ。 働き方を考える 女性の活躍推進企業データベース | 企業情報. どうなる女性活躍 コロナ不況でも「歩み止めない」 30％Club Japan会長 資生堂社長兼CEO 魚谷雅彦氏に聞く. 資生堂では、自然科学分野で指導的研究者を目指す女性への支援や、40年以上にわたる皮膚科領域への助成を通じ、科学界および皮膚科領域の発展に貢献しています。 また、美容皮膚研究分野では、当社が設立資金を寄付した医療法人財団花椿会が「 ＮＨＫ「クローズアップ現代」（「女性が日本を救う？」）はじめテレビ出演、全国各地での講演、新聞・雑誌の寄稿も多数。, 「女性活躍の推進―資生堂が実践するダイバーシティ経営と働き方改革」（経団連出版）[外部リンク], 編集・文・撮影：アスクル「みんなの仕事場」運営事務局(※印の画像を除く) 管理職のダイバーシティ・マネジメント力向上のお手伝いをします。. 1980年代から“女性が活躍しやすい会社作り”を続けてきた資生堂。本書は、同社で女性活躍を推進してきた筆者がその改革内容から問題点・解決策までを具体的に解説した一冊だ。改革を試行する担当者や経営層にとっては“バイブル”になるだろう。 平成28年4月に施行された「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（いわゆる、女性活躍推進法）では、「管理職に占める女性労働者の割合」は基礎項目（必ず把握すべき項目）となっています。 この項目は、女性の活躍状況を見る指標です。ここでいう「管理職」とは、「課長級」と「課長 … 「これからのオフィスづくりのヒント」 アスクル株式会社／© now = new Date();nowyear = now.getFullYear();document.write(nowyear); ASKUL Corporation. DIY 内閣府は、女性の役員・管理職への登用に関する方針、取組み、実績ならびにそれらの情報開示に関して顕著な功績があった企業を「女性が輝く先進企業2020」に選定し、表彰した。. コミュニケーション促進 コ・ワーキング 資生堂で生まれ、 企業の“ダイバーシティ経営”に寄りそって. 女性役員はg7で最下位 安倍政権は、成長戦略の一環として女性の活躍を推進している。2016年に女性活躍推進法を施行し、女性の就業者がこの6年間で約288万人増えるなど一定の成果がある一方で、世界と比べると男女格差はまだ大きい。 「コロナ時代(ウィズコロナ)のオフィス」 資生堂ジャパン株式会社では，社会参画や就労支援を行うといった女性活躍の推進に関して，自治体と連携協定を締結するのは初の取組広島県（知事湯崎英彦（ゆざきひでひこ）…（2021年2月13日 11時46分36秒） 女性の活躍推進支援サービス. 会議室の作り方 法人番号. 「新型コロナウイルス感染症(COVID-19)対策」 資生堂は「化粧品」を中心とした事業展開を行いながら、「レストラン事業」「教育・保育事業」など幅広く展開する企業です。資生堂に就職するために必要な企業研究から就職活動対策まで幅広く徹底的 … 「女性活躍推進法」ができた背景や、その内容について、分かりやすく解説します。 twitter facebook LINE 2015年8月の国会で「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（通称：女性活躍推進法… 2014年の日経ウーマン「企業の女性活用度調査」で1位の座に輝いた資生堂は、社員の約8割が女性で、ユーザーの9割が女性であることから、女性の活躍推進の重要性を深く認識している。 業種. 「初心者でもプロっぽくできるオフィスレイアウト」 女性比率50%以上 ABW 働き方改革 女性活躍推進. © 1995-document.write(new Date().getFullYear()); Shiseido Company, Limited All Rights Reserved. 現在、1,000社のネットワークを活かし、ダイバーシティ経営、働き方改革など企業に提案している。 女性アスリートの支援を通じ、“自己に克つ強さ”“早く走る能力や技術”のみならず、“おもてなしの心”を育成し、心・技・体 三拍子整った“資生堂ならではの健康美”を提唱していきます。 資生堂のダイバーシティ経営と働き方改革のプロセスイノベーターが教える、ダイバーシティのイントロダクション「女性活躍」のポイント～株式会社wiwiw 代表取締役社長 山極 清子氏インタビュー～, 武器は非日常感！女性客に人気の「ワクワクする食体験」 ～ REALBBQ株式会社 福山俊大氏インタビュー, 元議員秘書の「勝たせ屋」が語る"天職"の見つけ方 ～InStyle代表取締役 鈴鹿久美子氏インタビュー, 多様なスペースシェアで街のにぎわいをつくる ～軒先株式会社 代表 西浦明子氏インタビュー, 世界のビジネスエリートとの仕事に不可欠な美術史の教養とは? ウィンドウを閉じる. 厚生労働省労働政策審議会「職業安定分科会」専門委員、安倍総理主催「若者・女性活躍推進フォーラム」委員、経済産業省「企業活力とダイバーシティ推進に関する研究会」委員など歴任。現在、東京都人事委員会委員、経済同友会会員など。 All rights reserved. 女性活躍推進法と資生堂ショック 昨年8月に成立した「女性活躍推進法」では、従業員数301名以上の大企業に対し、職場内における男女の格差を分析、是正するための「行動計画」を策定、公開することが義務付けられた。 話題のキーワード: 南青山皮膚科 スキンナビクリニック」を開設しています。その研究成果は、全ての方のQOL（Quality of Life=生活の質）向上を目指し、新たな化粧品開発や美容医療に役立てられています。この功績が認められ、日本美容皮膚科学会からも表彰されています。, 資生堂では、社員への「仕事」と「育児」両立支援にとどまらず、育児期の女性の多様な悩みについて社会全体で共有し応えるための取り組みを行っています。, 資生堂は、「人々が幸せになるサステナブルな社会づくり」の一環として、企業が持つ事業所内保育所の運営受託を柱にした「KODOMOLOGY株式会社」を2017年に設立し、保育事業をスタートさせています。, これまでの女性活躍支援の歴史からの学びや長年の化粧品事業などを通じて蓄積してきた様々な知見の活用、社会的価値を持つ多様な外部機関との連携を進め、社会における保育のさらなる価値向上やこれからの時代に必要な子育て文化の創造、さらには、働く人々を取り巻く企業や社会の環境づくりにもステークホルダーと取り組んでいきたいと考えています。, 資生堂グルーブに勤務する子育て社員の「仕事」と「育児」の両立支援の一環として、2003年9月に事業所内保育所「カンガルーム汐留」2017年11月に「カンガルーム掛川」をオープンしました。, “企業が連携して子育て環境を改善していく”という考えに基づき、主旨賛同の近隣企業へ定員枠の一部を開放しています。当施設により「いつでも安心して復職することができる」「子どもが近くにいる安心感」「迎え時間が不要なため、仕事に集中できる」など、働き方の意識改革やワーク・ライフ・バランスの実現へ大きく貢献しています。, 資生堂ランニングクラブは「強く・速く・美しく」をスローガンとして活動しています。 健康経営 1951年新潟県生まれ。資生堂入社後の1995年財団法人21世紀職業財団両立支援部事業課長に出向。資生堂の女性活躍の礎を築く資生堂初の女性人事課長。経営改革室次長、CSR部各次長・男女共同参画リーダーなどに就いて20年間、女性活躍、ワーク・ライフ・バランス推進、働き方改革に取り組んできた。2009年立教大学大学院ビジネスデザイン研究科特任教授、2010年株式会社wiwiw執行役員社長、2018年代表取締役社長に就任（現任）。 経営管理学博士（立教大学） 女性の従業員が約半数を占める一方で、ダイバーシティ推進・女性活躍推進をスタートした当初、女性管理職比率はわずか5.9%（2010年4月）でした。現在では、その比率は約4倍に向上してい … Amazonで清水レナの輝く会社のための 女性活躍推進ハンドブック。アマゾンならポイント還元本が多数。清水レナ作品ほか、お急ぎ便対象商品は当日お届けも可能。また輝く会社のための 女性活躍推進ハンドブックもアマゾン配送商品なら通常配送無料。 なぜいま働き⽅改⾰が求められているのでしょうか？⻑時間労働による悲惨な事態が続いたことで急に浮上した印象がありますが、従来の働き⽅が機能しなくなって、このままでは企業の競争⼒も企業価値も低下してしまうという危機感を感じているからでしょうか。働き⽅改⾰を進める背景は何でしょう。 「現在、欧⽶に限らずフィリピンや中国など世界の企業で働いている⼥性は男性同様役員や管理職に就いて責任ある仕事をし、育児も男性とともに担っているのです。ところが、⽇本の⼥性管理職⽐率 …
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